{"id":11829,"date":"2013-11-18T12:30:28","date_gmt":"2013-11-18T14:30:28","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.marketup.com\/?p=416"},"modified":"2013-11-18T12:30:28","modified_gmt":"2013-11-18T14:30:28","slug":"por-que-algumas-empresas-insistem-em-correr-atras-do-prejuizo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/marketup.com\/blog\/por-que-algumas-empresas-insistem-em-correr-atras-do-prejuizo\/","title":{"rendered":"Por que algumas empresas insistem em \u201ccorrer atr\u00e1s do preju\u00edzo\u201d?"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"http:\/\/blogmarketup.files.wordpress.com\/2013\/11\/121199433.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-419 aligncenter\" title=\"Fonte: Thinkstock\" src=\"http:\/\/blogmarketup.files.wordpress.com\/2013\/11\/121199433.jpg?w=300\" alt=\"Fonte: Thinkstock\" width=\"400\" height=\"300\"><\/a><br \/>\nBoa parte dos nossos l\u00edderes empres\u00e1rios e gestores insistem em administrar os neg\u00f3cios como arte e n\u00e3o como ci\u00eancia. Enxergam os resultados dos processos industriais ou dos servi\u00e7os como \u00fanicos, a partir de uma percep\u00e7\u00e3o muito pessoal e cheia de emo\u00e7\u00e3o. A defini\u00e7\u00e3o de ci\u00eancia, num sentido mais amplo, refere-se ao conhecimento ou pr\u00e1tica sistem\u00e1tica adquirida atrav\u00e9s de m\u00e9todos cient\u00edficos, princ\u00edpios ou leis. A cultura de \u201capagar inc\u00eandios\u201d ou \u201ccorrer atr\u00e1s do preju\u00edzo\u201d cria indisciplina administrativa e despadroniza\u00e7\u00e3o dos processos, gerando, por sua vez, mais defeitos e mais retrabalhos, sempre com mais urg\u00eancia e menos planejamento. \u00c9 assim que se cria um c\u00edrculo vicioso. Nesse tipo de ambiente n\u00e3o h\u00e1 espa\u00e7o para m\u00e9todos cient\u00edficos e aquisi\u00e7\u00e3o de conhecimento.<br \/>\nExistem t\u00e9cnicas e ferramentas para melhoria dos processos e, consequentemente, de competitividade que foram exaustivamente testadas e aprovadas nos \u00faltimos 30 ou 40 anos. S\u00e3o recursos que impuseram um novo n\u00edvel de qualidade a produtos e servi\u00e7os no mercado internacional. Muitos devem se lembrar da investida que a ind\u00fastria automotiva japonesa fez no maior e mais competitivo mercado do planeta, com produtos de alta qualidade e baixo pre\u00e7o. N\u00e3o foi \u00e0 custa de percep\u00e7\u00e3o e emo\u00e7\u00e3o. Obviamente, houve um esfor\u00e7o coordenado de reconstru\u00e7\u00e3o da ind\u00fastria por parte de \u00f3rg\u00e3os oficiais. Mas, tamb\u00e9m, foi \u00e0 custa de muito planejamento, m\u00e9todo e capacita\u00e7\u00e3o dos colaboradores em ferramentas da qualidade simples e efetivas que as empresas japonesas conseguiram se impor. Com uma for\u00e7a de trabalho capacitada em m\u00e9todos e t\u00e9cnicas de trabalho, e acreditando nos colaboradores, fica mais f\u00e1cil melhorar todos os processos produtivos simultaneamente e melhorar a qualidade dos produtos e servi\u00e7os. Ou seja, todo o neg\u00f3cio ganha um upgrade.<br \/>\nO conjunto de m\u00e9todos e ferramentas que conseguiu erguer a ind\u00fastria japonesa no p\u00f3s-guerra recebeu o nome de Lean Manufacturing (produ\u00e7\u00e3o enxuta) ou Lean Thinking (pensamento enxuto). Era quase uma filosofia de trabalho, que foi sendo adotada por grandes empresas no mundo todo, com bons resultados. Posteriormente, o mundo industrial e de neg\u00f3cios ganhou outra ferramenta de melhoria de processos: o Six Sigma. Tirando proveito de conceitos de controle estat\u00edstico dos processos criados nos anos 30, s\u00f3 que com outra roupagem, essa ferramenta ataca a variabilidade dos processos de forma estat\u00edstica. Al\u00e9m disso, utiliza de forma bastante intensa a \u201cvoz do cliente\u201d como base para medir a efici\u00eancia dos processos industriais&nbsp;e de servi\u00e7os. Mais uma vez, empresas do mundo todo passaram a aplicar essa ferramenta corporativamente, com bom retorno. Com a dissemina\u00e7\u00e3o dessas ferramentas em grandes empresas, seus fornecedores foram igualmente convencidos a adot\u00e1-las para entregar produtos de melhor qualidade, com menor variabilidade e menor custo.<br \/>\nDiante desse quadro, uma d\u00favida: por que ainda existem empresas que relutam em adotar t\u00e9cnicas e ferramentas cient\u00edficas? \u00c9 correta a justificativa de que o ambiente de neg\u00f3cios no Brasil \u00e9 singular e dificulta a administra\u00e7\u00e3o cientifica. Igualmente \u00e9 correto alegar que as pequenas empresas sofrem com excesso de impostos e falta de recursos financeiros. Ainda assim, \u00e9 poss\u00edvel aplicar algumas ferramentas e m\u00e9todos cient\u00edficos com a finalidade de melhorar a produtividade, reduzir a ocorr\u00eancia de erros e defeitos, aumentando, consequentemente, a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes.<br \/>\nMuitas empresas podem ter falhado na implementa\u00e7\u00e3o das ferramentas por acharem que deveriam implantar todas ao mesmo tempo, nos moldes de programas de qualidade e produtividade das grandes organiza\u00e7\u00f5es. Tamb\u00e9m pode ter havido falta de acompanhamento e cobran\u00e7a por parte dos l\u00edderes na sua utiliza\u00e7\u00e3o. Mas \u00e9 fato que as ferramentas de qualidade e produtividade podem sim ser implantadas individualmente \u2013 de prefer\u00eancia, come\u00e7ando pelas mais simples e mais efetivas na organiza\u00e7\u00e3o dos postos de trabalho, ou por aquelas que trar\u00e3o disciplina na an\u00e1lise de problemas de uma maneira geral.<br \/>\nUma dessas ferramentas de an\u00e1lise \u00e9 t\u00e3o simples como perguntar varias vezes \u201cpor que\u201d um evento ocorreu, imitando a incans\u00e1vel curiosidade infantil, em busca de porqu\u00eas que nem sempre os pais t\u00eam como justificar. Trata-se dos \u201c5W\u201d, ou \u201c5 Whys\u201d. Al\u00e9m de ajudar na identifica\u00e7\u00e3o de causas raiz dos problemas industriais ou de servi\u00e7os, essa ferramenta cria uma disciplina mental, ajudando no processo anal\u00edtico e na tomada de decis\u00e3o em qualquer \u00e1rea ou processo da empresa. A falta de m\u00e9todo na resolu\u00e7\u00e3o de problemas leva a a\u00e7\u00f5es incorretas que muitas vezes atacam o efeito e n\u00e3o a causa, fazendo com que o problema n\u00e3o seja resolvido. Da\u00ed a import\u00e2ncia de se esgotar todos os porqu\u00eas antes de tomar medidas corretivas. Vale lembrar que esse m\u00e9todo n\u00e3o busca culpar pessoas, mas encontrar falhas no processo.<br \/>\nOutra ferramenta \u00e9 t\u00e3o simples como fazer uma boa limpeza e arruma\u00e7\u00e3o em nossos arm\u00e1rios, jogando fora tudo o que n\u00e3o se usa e deixando \u00e0 mostra as coisas que precisamos no dia a dia. Neste caso, falamos do \u201c5S\u201d, que representa cinco palavras no idioma japon\u00eas: Seiri (Utiliza\u00e7\u00e3o); Seiton (Organiza\u00e7\u00e3o); Seiso (Limpeza); Seiketsu (Padroniza\u00e7\u00e3o); Shitsuke (Autodisciplina). De novo, \u00e9 uma ferramenta aplicada por uma equipe na sequ\u00eancia indicada. Por exemplo, n\u00e3o se passa para a fase de limpeza antes de deixar tudo organizado, bem como n\u00e3o se organiza antes de fazer a sele\u00e7\u00e3o do que presta e do que n\u00e3o presta \u2013 o que acaba criando na equipe o senso de disciplina, al\u00e9m de melhorar as condi\u00e7\u00f5es de trabalho. Com o ambiente limpo e organizado, fica mais f\u00e1cil identificar falhas, vazamentos ou mat\u00e9rias primas erradas. Al\u00e9m disso, outros ganhos englobam redu\u00e7\u00e3o de perda de tempo, redu\u00e7\u00e3o de despesas, melhor aproveitamento de espa\u00e7os e redu\u00e7\u00e3o de acidentes de trabalho.<br \/>\nJ\u00e1 que n\u00e3o conseguimos conhecer bem algo que n\u00e3o podemos medir ou expressar em n\u00fameros, lan\u00e7amos m\u00e3o de outro conceito. Afinal, como saber se os nossos investimentos est\u00e3o sendo valorizados? S\u00f3 atrav\u00e9s de n\u00fameros \u2013 dos \u00edndices da bolsa de valores ou dos fundos de investimento. Mais um exemplo: como os m\u00e9dicos podem dizer se estamos bem de sa\u00fade? S\u00f3 atrav\u00e9s de medidas da press\u00e3o arterial, dos batimentos card\u00edacos e exames cl\u00ednicos, entre outros. S\u00e3o n\u00fameros que, quando comparados a medidas-padr\u00e3o, indicam boa sa\u00fade (benchmark). Na produ\u00e7\u00e3o ou presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os ocorre o mesmo. A coleta de dados sobre o processo \u2013 e plotagem num gr\u00e1fico ao longo do tempo \u2013 mostra como ele est\u00e1 em rela\u00e7\u00e3o aos limites preestabelecidos. Com isso, o operador ter\u00e1 completa consci\u00eancia do rendimento do processo, podendo alertar para varia\u00e7\u00f5es especiais. Essa ferramenta tem o nome de CEP (Controle Estat\u00edstico do Processo) \u2013 e nos ajuda fazer o monitoramento sem produzir erros ou defeitos. Dependendo da sua aplica\u00e7\u00e3o, ser\u00e1 uma ferramenta simples ou complexa.<br \/>\nIndependentemente do tamanho ou da natureza dos problemas de uma empresa, todas as ferramentas citadas acima e muitas outras est\u00e3o dispon\u00edveis \u2013 aguardando apenas que um gestor mais determinado se disponha a conhecer o que elas podem fazer para que ele nunca mais se encontre \u201ccorrendo atr\u00e1s do preju\u00edzo\u201d e muito menos \u201capagando inc\u00eandios\u201d.<br \/>\n<em>Por: Enio Feij\u00f3 &#8211; especialista em melhoria cont\u00ednua, consultor e professor da FGV e FEI<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Boa parte dos nossos l\u00edderes empres\u00e1rios e gestores insistem em administrar os neg\u00f3cios como arte e n\u00e3o como ci\u00eancia. 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